Team Blog

Onze buren van GriDD consultancy sponsoren dit jaar wederom een goed doel: Duchenne Heroes. Duchenne Heroes is een mountainbiketocht met als doel om geld in te zamelen om de ziekte van Duchenne te bestrijden (dit is een ernstige spierziekte die langzaam alle spieren afbreekt). Om deze ziekte te bestrijden gaan zij in zeven dagen 700km fietsen op mountainbikes. Niet alleen om geld in te zamelen, maar ook om mensen bewust te maken van het feit dat deze ziekte bestreden moet worden.

Naast deelname aan de mountainbiketocht heeft GriDD ook een online veiling opgezet. De items voor deze veiling zijn gratis ingebracht door collega’s, partners en klanten, en de volledige opbrengst van de veiling komt ten goede aan Duchenne Heroes. Ook wij vinden dat de ziekte van Duchenne bestreden moet worden, en we doen daarom mee aan de veiling met een Masterclass “Klaar voor Het Nieuwe Werken”.

Hierbij onze oproep: steun Duchenne Heroes en breng een bod uit op de Masterclass (of één van de andere veiling-items). Wees er wel snel bij, want de veiling sluit op 29 augustus a.s., om 17.30 uur.

De resultaten van de HNW barometer 2010 zijn online. Hieronder vind je een link naar een inzichtelijke slideshare presentatie met de belangrijkste resultaten. Helaas in pdf, want slideshare husselt bij het online converteren de ppt versie doorelkaar. Wie de powerpoint versie graag wil hebben moet even mailen.

Zoals je in meer detail kunt lezen hier, hebben Novay en RSM een benchmark onderzoek gedaan naar de stand van zaken rondom HNW vanuit het publiek-private innovatieproject ProWork. De Nationale HNW Barometer is een instrument waarmee organisaties op macroniveau de overwegingen, de gekozen aanpak en de ervaren effecten van invoering van HNW op hun organisatie kunnen vergelijken met andere organisaties (de markt). Organisaties kunnen hiermee inzicht krijgen in het volwassenheidsniveau van hun organisatie op het gebied van HNW en het kan hen helpen de rationale om HNW veranderingen door te voeren in hun organisatie te onderbouwen. De barometer bestaat momenteel uit data van meer dan 100 Nederlandse organisaties.
Eind van 2011 zal een nieuwe meting worden uitgevoerd. We willen dit graag koppelen aan de week van het nieuwe werken.

Vrijdag 10 juni 2011 hebben we binnen het ProWork project in Utrecht een zeer geslaagde kennisdeelsessie gehad rondom het thema “Samenwerken en Kennisdelen”.

Het was inspirerend om te zien dat bij de twee sets van interactieve voordrachten over de Horizontaal toezicht casus bij de Belastingdienst en de Kennisexcellentie casus binnen de Achmea Claim Organisatie diverse oh’s en ah’s van herkenning opkwamen. En dat terwijl de inhoud en aanvliegroute van de casussen heel divers zijn geweest. Dat tekent de meerwaarde van dit onderzoeksconsortium, en dat smaakt ook naar meer.

Zowel bij de Belastingdienst als Achmea leven door de oogharen gezien dezelfde uitdagingen en noodzaak rondom klantgericht, vertrouwen-gebaseerd werken. We komen hiermee ook tot de essentie van HNW. Niet een facilitair of ICT feestje, maar een veranderproces aanhakend bij de primaire processen en doelstellingen van een organisatie.

Voor de Belastingdienst is er sprake van een majeure veranderslag van een controle-gerichte organisatie naar een organisatie die zich opent voor dialoog en interactie. Financiële intermediairs worden nu beschouwd als klanten waarmee een vertrouwensrelatie moet worden opgebouwd. Dit moet leiden tot nieuwe manieren van samenwerken met meerwaarde voor die klant en de klant daarachter: snelle, efficiënte afhandeling van jaarrekeningen op een transparante manier.

Voor Achmea is er sprake van een belangrijke veranderslag naar snelle, efficiënte claimafhandeling door een competente, klantgerichte organisatie en bijhorend claimhandling proces. Een slag die een nieuwe manier van werken en excellent kennisdelen tussen experts in de organisatie vereist. Ook hier staat het opbouwen en waarmaken van vertrouwen centraal.

Het is fijn te zien dat ProWork in beide casussen een steentje heeft kunnen bijdragen aan het vorm en inhoud geven van vertrouwen-gebaseerd werken als sleutel naar de klant. Immers daar ligt ook een van de belangrijkste beloftes van HNW.

Er gaat duidelijk meerwaarde uit van het samen analyseren van diverse casussen. We gaan in het najaar met in eerste instantie de kennispartners CfPB, RSM en VU op dit wat hogere abstractieniveau naar de uitdagingen rond nieuwe manieren van werken nauwkeuriger kijken.

Natuurlijk gaan we door met het organiseren van kennisdeelsessies binnen ProWork. De eerstvolgende sessie zal eind augustus plaatsvinden rondom het thema “Het Nieuwe Ontmoeten”.

Laat ons de ontmoetingsplekken zien waar jij je collega’s ontmoet.

De rol van informele ontmoetingsplekken wordt door ontwikkelingen op het gebied van Het Nieuwe Werken steeds belangrijker. Veel mensen gaan steeds flexibeler werken – mobiel werken, thuiswerken, op andere locaties werken, part-time werken – hierdoor is het niet altijd vanzelfsprekend meer dat collega’s elkaar op regelmatige basis tegenkomen. Ontmoetingen zijn echter wel belangrijk om op de hoogte te zijn van wat er speelt in de organisatie, het uitwisselen van kennis en het stimuleren van nieuwe ideeën.

Een van de ruimtes waar medewerkers elkaar informeel ontmoeten is de koffiehoek. Misschien is de koffiehoek zelfs ook wel een ‘nieuwe werkplek’.

Binnen de Belastingdienst voeren Novay en het Center for People and Buildings in het kader van het project ProWork een onderzoek en experiment uit rondom informele ontmoetingsplekken. Doel van het onderzoek is het achterhalen van mogelijkheden, eisen, wensen en trends van het gebruik van informele ontmoetingsplekken in de werkomgeving.

Om het inzicht te verbreden zijn we erg geïnteresseerd in hoe informele ontmoetingsplekken in andere werkomgevingen gebruikt worden en ingericht zijn. Wat zijn elementen die een positief of juist een negatief effect hebben op informele ontmoetingen?

Stuur je foto met een korte omschrijving van de ontmoetingsplek naar ruud.kosman@novay.nl

Het Nieuwe Werken (HNW) is bezig aan een snelle opmars. Door invoering van HNW streven organisaties naar meer resultaatgerichtheid, ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid bij hun werknemers. In combinatie met tijd- en plaatsonafhankelijk werken wil men niet alleen kostenbesparingen realiseren (door het terugbrengen van ruimtegebruik met flexkantoren en telewerken) maar ook de flexibiliteit en effectiviteit van medewerkers en organisatie vergroten. Dat laatste is vaak nodig om de dienstverlening te verbeteren, om beter te kunnen inspelen op ontwikkelingen in de markt, of om een aantrekkelijker werkgever te zijn voor talent.

Bij HNW horen andere werkrelaties en nieuwe vormen van zelfsturing, samenwerking, en kennismanagement. Ook de eisen aan de werkomgeving (kantoor en ICT) veranderen. De organisatie én de medewerker worden continu uitgedaagd om na te denken over de vraag welke werkvormen en werkomgevingen het best passen bij een bepaalde doelstelling. HNW heeft dus een grote invloed op de manier waarop kenniswerk wordt uitgevoerd: er is sprake van een “groeipad” waarlangs HNW steeds verregaander wordt toegepast. Daarnaast doet HNW een zwaar beroep op de vaardigheden van de medewerker om zijn of haar werk zelfstandig en effectief te organiseren. Om daadwerkelijk de vruchten van HNW te kunnen plukken is het van belang om hem of haar hierop goed toe te rusten.

In het ProWork rapport “Het Nieuwe Werken: van teamdoelen naar persoonlijke vaardigheden” beschrijven we de aanleiding en opzet van een workshop en een masterclass die bijdragen aan de ontwikkeling van een HNW teamontwikkelingsagenda c.q. aan de ontwikkeling van persoonlijke HNW vaardigheden. We beschrijven waarom er op team- of afdelingsniveau aandacht moet worden geschonken aan een ontwikkelingsagenda: waar ligt onze ambitie met tijd- en plaatsonafhankelijk werken, hoe maken we het uitvoerbaar, wat moet er dan anders. Vervolgens beschrijven we de rationale en de opzet van een workshop die als doel heeft om bewustwording te creëren over de omvang en impact van HNW voor een afdeling en om een aanzet te geven voor de agenda.

Daarnaast beschrijven we waarom er op individueel niveau bewuster aandacht moet worden geschonken aan persoonlijke HNW vaardigheden: een integrale ontwikkeling van digitale vaardigheden en persoonlijke effectiviteit. We beschrijven de opzet van een masterclass die beoogt om medewerkers meer bewust te maken van vier kernuitdagingen van HNW en de kennis en vaardigheden die nodig zijn om deze succesvol het hoofd te kunnen bieden. De masterclass reikt voorts enkele concrete hulpmiddelen en methoden aan die deelnemers in hun eigen, dagelijkse werk kunnen toepassen.

Wilt u meer informatie, stuurt u dan een mailtje.

In opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hebben we gezamenlijk met enkele collega’s van TNO een studie uitgevoerd naar ervaringen met Het Nieuwe Werken bij de Rijksoverheid. Het rapport over deze studie is onlangs verschenen en kan hier worden gedownload. Het onderstaande fragment is overgenomen uit de management samenvatting.

Het Nieuwe Werken (HNW) biedt kansen voor de Rijksoverheid. Door het toepassen van nieuwe, slimme manieren van werken kunnen kostenbesparingen worden bereikt en kunnen de effectiviteit en de flexibiliteit van medewerkers worden vergroot. In het onderzoek is voor drie HNW thema’s (Verbondenheid, Flexibiliteit en Leiderschap) een verdiepende studie uitgevoerd. Het doel daarbij was om leerervaringen te verzamelen met betrekking tot de drie  thema’s, en de relatie te leggen met de inzet van middelen (Facilitair, ICT en HRM). Het onderzoek volgt op een eerdere onderzoeksfase waarin diverse HNW initiatieven binnen de Rijksoverheid in kaart zijn gebracht. Er is specifiek gekeken naar de ervaringen met:

Gisteren vond in Seats2Meet in Maarssen de Dag van de Ambtenaar 2.0 plaats. In een interactieve workshop hebben wij daar enkele inzichten gepresenteerd uit ons onderzoek naar Tijd- en Plaatsonafhankelijk Werken bij de Rijksoverheid. Dit onderzoek is gezamenlijk uitgevoerd door TNO en NOVAY in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

De workshop draaide om de volgende vragen:

• Welke vaardigheden moeten mensen ontwikkelen om thuis, onderweg, of in een flexkantoor effectief te kunnen werken?
• Hoe maak je tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen een afdeling uitvoerbaar? Wat moet er dan anders, en hoe?
• Hoe kun je als individu en als afdeling daadwerkelijk de vruchten plukken van deze manier van werken?

Vier inzichten zijn gebruikt als handreiking voor een interactieve zoektocht naar antwoorden op de bovenstaande vragen:

• De “volwassenheidsniveaus” voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken;
• De “uitdagingen” voor de tijd- en plaatsonafhankelijk werkende ambtenaar;
• De middelen die voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken kunnen worden ingezet;
• En de stadia van “innovatie acceptatie” door gebruikers.

De slides die we hebben gebruikt zijn te bekijken en downloaden op SlideShare. We bedanken alle workshop deelnemers voor hun bijdrage aan de levendige discussies!

Recentelijk hebben we voor het Ministerie van Binnenlandse Zaken onderzoek gedaan naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken (thuiswerken, mobiel werken, flexibele werktijden, en werken in een flexkantoor) binnen de Rijksoverheid. Eén van de patronen die we bij het interpreteren van de resultaten begonnen te zien, was het bestaan van een aantal stadia of “maturity levels” voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

In het kort:

1. Op het eerste niveau zijn aandacht en inspanning vooral gericht op het technisch mogelijk maken van thuiswerken en/of mobiel werken. Medewerkers krijgen de beschikking over zaken als een laptop, mobiele telefoon, en mobiele internetverbinding. De manier van werken en aansturen verandert echter niet wezenlijk.
2. Wanneer er op uitgebreidere schaal wordt thuisgewerkt en/of mobiel gewerkt dan volgen optimaliserende maatregelen: er kunnen kosten worden bespaard met de invoering van flexplekken, en door het vaststellen van wekelijkse terugkomdagen kan de interne afstemming worden verbeterd. Dit markeert het begin van een andere manier van werken.
3. Op het derde niveau volgt professionalisering van het primaire proces, met aandacht voor resultaatsturing en ontwikkeling van digitale vaardigheden en persoonlijke effectiviteit. Het bewustzijn groeit dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken specifieke competenties vereist en een andere manier van aansturing van de medewerker.
4. Tenslotte volgt professionalisering van secundaire processen met aandacht voor samenwerken, kennisdelen en sociale cohesie door de inrichting van activiteitgerelateerde werkplekken, virtuele samenwerkruimtes, het organiseren van informele kennissessies, en de inzet van sociale media.

(Het vierde stadium is het hoogste maturity level dat we hebben aangetroffen. Het heeft de betreffende afdeling vier jaar gekost om tot dit stadium te groeien.)

Indien correct, kan bovenstaande verdeling worden gebruikt om te bepalen op welk niveau een afdeling of organisatie is aanbeland en welke ontwikkelingen nog moeten worden doorgemaakt. Duidelijk is dat een beweging van niveau 1 naar niveau 4 in één slag moeizaam zal verlopen omdat er dan teveel aanpassingen tegelijkertijd zullen moeten plaatsvinden en de capaciteit van medewerkers om veranderingen succesvol eigen te maken wordt overschreden. Stilstand op een bepaald niveau heeft weer als nadeel dat er geen antwoord wordt geformuleerd op enkele van de uitdagingen die tijd- en plaatsonafhankelijk werken oplevert en men onvoldoende de vruchten van plukt van deze manier van werken.

Ik zou heel graag aanvullende bewijsmateriaal hebben voor het bestaan van bovenstaande stadia. Zijn ze herkenbaar of, liever nog, bekend uit de literatuur?

Wij onthullen trots de nationale Het Nieuwe Werken barometer. Heel toepasselijk in de Week van Het Nieuwe Werken. Deze barometer, ontwikkeld door de Rotterdam School of Management in samenwerking met ons, heeft als doel om de staat van Het Nieuwe Werken in Nederland inzichtelijk te maken. Hoe vergevorderd zijn Nederlandse organisaties met Het Nieuwe Werken, en wat zijn de ervaringen?

Om deze (en andere) vragen te kunnen beantwoorden, zijn we op zoek naar organisaties die voornemens zijn (of waren en er van af hebben gezien) om aspecten van Het Nieuwe Werken in te voeren, of dit reeds hebben gedaan. Onder Het Nieuwe Werken verstaan wij nieuwe werkconcepten en nieuwe vormen van leiderschap, zoals plaats- en tijdonafhankelijk werken, activiteitgericht werken en outputgericht managen.

Bent u bekend met de staat van Het Nieuwe Werken in uw organisatie? Doe dan mee en klik hier!
Het invullen van de barometer kost gemiddeld 15 minuten (afhankelijk van uw organisatie). De uiteindelijke resultaten van dit onderzoek zullen begin 2011 worden gepubliceerd en kunt u tevens gebruiken als benchmark voor uw eigen organisatie. Vanzelfsprekend worden alle gegevens geanonimiseerd en vertrouwelijk behandeld door de Rotterdam School of Management, Erasmus University en Novay.

Het Nieuwe Werken (HNW) is, goed beschouwd, helemaal niet zo “nieuw”. Verzekeraar Interpolis, koploper in HNW, betrok al in 1996 haar nieuwe hoofdkantoor waarin de vaste werkplek voor iedereen was ingeruild voor de activiteitgerelateerde flexplek.  Telewerken werd op grote schaal “normaal”, net zoals het gestuurd worden op resultaat i.p.v. op aanwezigheid. Concepten als de “vier V’s” (vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid) en de “drie werelden” (de fysieke, virtuele en mentale werkomgeving) werden in de praktijk gebracht. Ook de bekende neveneffecten van HNW traden toen al op, zoals vervaging van de grens tussen werk en privé en bezorgdheid over het gebrek aan sociaal contact met collega’s. Een en ander is nog altijd na te lezen op het web, zie bijvoorbeeld Interpolis Verzekeringen gaat voor telewerken (MT Management Team, januari 2001) en Polissen verkopen vanuit een zwerfkei (Intermediair, februari 2003).

Vijftien jaar later zijn de middelen flink gemoderniseerd: de thuiscomputer met inbelverbinding werd de laptop met breedband internetverbinding, de naar thuis doorgeschakelde telefoon op kantoor werd de mobiele smartphone, en met videoconferencing en sociale media werd het gemakkelijker om contact te houden met collega’s. Ook de toegang tot informatie op het werk verbeterde fors. En dat laatste is maar goed ook, want het vervoer (per koeriersdienst!) van meters papieren dossiers naar noeste thuiswerkers bleek voor Interpolis aanvankelijk een nog onverwacht grote kostenpost. Werknemerstevredenheid en werkgeversimago mochten in die begintijd dan argumenten voor telewerken zijn, kostenbesparing was dat zeker nog niet. Hetgeen nog maar eens benadrukt hoe visionair men destijds was.

Waar de technologie inmiddels flinke sprongen heeft gemaakt, lijken de uitgangspunten van HNW sinds de pionierstijd van Interpolis niet wezenlijk veranderd (bekijk deze visie van Getronics op HNW bij de Rijksoverheid maar eens). De accenten zijn wel veranderd: HNW anno nu legt de nadruk meer op samenwerken en kennisdelen dan destijds lijkt te zijn gebeurd bij Interpolis. Maar dat kan ook een kwestie zijn van waar je als organisatie de nadruk legt wanneer je met HNW aan de slag gaat. Ook de argumenten voor HNW (werknemerstevredenheid, werkgeversimago, klanttevredenheid) zijn niet wezenlijk veranderd. Productiviteitsstijging is een veelgehoord argument dat na al die jaren echter nog steeds erg moeilijk ”hard” te maken is. Maar gelukkig voor hen die vooral in “the bottom line” zijn geïnteresseerd is kostenreductie  tegenwoordig wél een belangrijk argument voor HNW.

Van terugblikken naar vooruitblikken. Ik ben erg benieuwd waar HNW over vijftien jaar zal staan. Vooral: zal Het Nieuwe Werken hoofdzakelijk “nieuw” blijven door technologische innovatie, zoals in de afgelopen jaren is gebeurd, of zal het ook nieuw blijven door innovatie in de uitgangspunten en invulling?